ფინანსური მომსახურების ინოვაციური ონლაინ კომპანიის შექმნა საერთაშორისო ბაზარზე — მათ შორის, ევროკავშირში, სადაც საზღვრები არაა — არცთუ ისე მარტივი ამოცანაა. სხვადასხვა ეროვნულ ბაზარზე კონკურენციის გასაწევად აუცილებელია თანამშრომლობა, სწორი ხედვა და ისეთი სამუშაო კულტურის ჩამოყალიბება, რომელიც ანტერპრენერულ სულისკვეთებას გააღვივებს და ნიჭიერი ადამიანების მოზიდვასა და შენარჩუნებაში დაგვეხმარება.

თამაზ გიორგაძე, პირველი ევროპული სადეპოზიტო ბაზრის, Raisin-ის გენერალური დირექტორი და თანადამფუძნებელი, სტარტაპებისთვის წარმატების მიღწევის გზებს ამერიკული საკონსულტაციო კომპანიის, McKinsey & Company-ის უფროს პარტნიორთან, მაკს ფლუეტოტოსთან განიხილავს.

დაკვირვება #1: კულტურა გადამწყვეტ როლს თამაშობს კომპანიის ზრდის პროცესში

მაქს ფლეტოტო: თქვენ Raisin, პირდაპირი გაგებით, სარდაფის ტიპის ოფისში დააფუძნეთ თქვენს ორ ყოფილ თანამშრომელთან, მაიკლ სტეფანთან და ფრენკ ფრეინდთან ერთად. პრობლემის გადაჭრის გეგმის გარდა, გქონდათ თუ არა იმ კულტურის მკაფიო ხედვა, რომლის შექმნასაც აპირებდით?

თამაზ გიორგაძე: მეტწილად, კი. სამივეს გვესმოდა კომპანიაში გააზრებული და ჩამოყალიბებული კულტურის არსებობის მნიშვნელობა. ჩვენ ასევე ვიცოდით, რა უნდა განგვევითარებინა: ანტერპრენერული სულისკვეთება, ინდივიდუალური თავისუფლება და ინდუსტრიის სათავეში მოქცევის გზების ძიების პროცესში მეტი სიხალისის შეტანა.

გვსურდა აქ გადმოგვეტანა პირადი გამოცდილება, რომელიც ჩვენი კარიერის დროს დავაგროვეთ ერთიანობის, მომხმარებელზე ორიენტირებულობის და უმაღლესი სტანდარტების ერთგულების საკითხებში.

მაქს ფლეტოტო: როგორ აღწერდით კულტურას, რომელიც განავითარეთ? შეიცვალა თუ არა ის დროთა განმავლობაში?

თამაზ გიორგაძე: ჩვენი კულტურა დაფუძნებულია 6 ძირითად პრინციპზე ისეთი სამუშაო გარემოს შესაქმნელად, რომელიც საჭირო ადამიანების მოზიდვისა და მათი შენარჩუნების საშუალებას გვაძლევს. ამგვარად, ჩვენ ვაბალანსებთ მდგრადობას წარმადობასთან, ვასწავლით სამუშაო პროცესში და ვუცხადებთ სრულ ნდობას ჩვენს თანამშრომლებს, რითაც ვაძლევთ მათ საშუალებას, იაზროვნონ როგორც ანტერპრენერებმა — ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ახლა, როცა ბევრად მეტნი ვართ.

როცა იწყებ მუშაობას, ყველას მარტივად შეუძლია შეკრება, კომპანიის ხედვასთან მუდმივი კავშირის შენარჩუნება და იმის დანახვა, თუ რა გავლენა აქვს ამა თუ იმ თანამშრომელს კომპანიაზე. ზრდასთან ერთად ეს პროცესი სულ უფრო რთულდება, ზუსტად ამიტომ ადამიანების მოტივაციის და კომპანიის ხედვასთან ერთიანობის შესანარჩუნებლად საჭიროა ახალი გზების გამონახვა.

ჩვენთვის ეს ლიდერობის სტანდარტების შემუშავებას ნიშნავდა, რაც თითოეული გუნდისთვის კვარტალური მიზნების განსაზღვრას ითვალისწინებდა კომპანიის მოთხოვნილებების შესაბამისად. ეს პროცესი ასევე მოიაზრებდა თანამშრომლების პროფესიული ზრდის ხელშემწყობ მეთოდებს და სოციალურ ჩართულობას ისეთი ღონისძიებების სახით, როგორიცაა გასვლითი თათბირები, წვეულებები და გართობა.

დაკვირვება #2: ისწავლეთ საკუთარი ეგოს გვერდზე გადადება

მაქს ფლუეტოტო: Raisin დღეს ერთობ წარმატებულია, თუმცა, დიდი ალბათობით, ამ გზაზე გარკვეულ წარუმატებლობებსაც შეჯახებიხართ. როგორ უმკლავდებოდით ამ გამოწვევებს?

თამაზ გიორგაძე: ცხადია, ასეა. მაგალითად, რაღაც ეტაპზე აღმოვაჩინეთ, რომ კადრების მნიშვნელოვანი გადინება დაიწყო. ჩვენ ცოტა ხნით გავჩერდით და ვკითხეთ საკუთარ თავს — რა იყო ის, რაც თანამშრომლებს აკავებდა ან ვერ აკავებდა სამსახურში. გასაგები გახდა, რომ თანამშრომლები დამსაქმებლებს უფრო ხშირად იცვლიან, ვიდრე ეს 20 ან 30 წლის წინ ხდებოდა. ადამიანები სამსახურიდან მიდიან მაშინ, როცა გრძნობენ, რომ მათი პროფესიული ზრდის ტემპი დროთა განმავლობაში ნელდება.

ამიტომ გადავწყვიტეთ, დავრწმუნებულიყავით იმაში, რომ ჩვენი თანამშრომლები იზრდებიან და თავს კომპანიისთვის ღირებულ ადამიანებად გრძნობენ. მაგალითად, ჩვენ ყოველწლიურად გამოვყოფთ ბიუჯეტს, რომელიც თანამშრომლებს აძლევს საშუალებას, ისწავლონ ის, რაც მათ სურთ. მათში ჩადებული ინვესტიცია, თავის მხრივ, ზრდის მათ საბაზრო ღირებულებას, თუმცა ჩვენ დარწმუნებულები ვართ, რომ ამით ვზრდით მათ ჩართულობას და კომპანიის მიმართ ლოიალურ დამოკიდებულებას.

ჩვენ ასევე ვისწავლეთ ისეთი კადრების აყვანა, რომლებიც ჩვენზე უკეთესები არიან. მენეჯერებისთვის დიდ ცდუნებას წარმოადგენს, ყოველთვის აყავდეს ისეთი ადამიანი, რომელიც მარტივია სამართავად და არ წარმოადგენს "საფრთხეს" მისი კარიერისთვის. კომპანიის ზრდასთან ერთად მნიშვნელოვანია საკუთარი ეგო გადავდოთ გვერდზე და ავიყვანოთ საჭირო ადამიანი.

ჩვენი კომპანიის მასშტაბების გათვალისწინებით, სამსახურში სწორი ადამიანების აყვანა წინსვლის ჩვენს ხელთ არსებული ერთადერთი გზაა.

დაკვირვება #3: ჩაიხედეთ შიგნით, რათა იპოვოთ და გამოზარდოთ მომავალი ლიდერები

მაქს ფლუეტოტო: როგორ ფიქრობთ, უნდა იზრუნოთ თუ არა მომავალ ლიდერებზე? როგორ უნდა აღმოაჩინოთ ისინი და დაარწმუნოთ, რომ გადმოვიდნენ Raisin-ში?

თამაზ გიორგაძე: თავდაპირველად თანამშრომლების აყვანა ჩვენი სანაცნობო წრიდან, მათ შორის ყოფილი თანამშრომლებიდან, ინვესტორებიდან, საბანკო კლიენტებიდან და მეგობრებიდან დავიწყეთ. თუმცა ახლა უკვე გვყავს ვიცე-პრეზიდენტი ნიჭის და კულტურის მიმართულებით და ერთგული გუნდი, რომელიც პასუხს აგებს კომპანიის კულტურაზე, მის განვითარებასა და შენარჩუნებაზე. ზუსტად ამიტომ ჩვენ ვიცით, სად შეგვიძლია გავაუმჯობესოთ და შევცვალოთ სიტუაცია. ჩვენ ბევრ მაჩვენებელს ვზომავთ, რაც გვაძლევს საშუალებას, სწორი მიმართულებით წავიდეთ.

ადამიანების მოზიდვა არც თუ ისე რთულია. ჩვენს ხელთაა გაყიდვების კარგი მაჩვენებლები დიდი რიცხვებით, ზრდის სტატისტიკა და რამდენიმე საუკეთესო ინვესტორი. თუმცა ადამიანების შენარჩუნება, საუკეთესოების კომპანიაში მოზიდვა და, როცა მოვა დრო, მათი იმ სიამაყის განცდით წასვლა, რომ ისინი Raisin-ის გუნდის წევრები იყვნენ, აძლევს მათ საშუალებას, მიიღონ შემდგომი განვითარების, სწავლისა და ნეთვორქინგის რეალური შესაძლებლობა.

ცხადია, ბევრ რამეს ვაკეთებთ Raisin-ის მომავალი ლიდერების გასაზრდელად. ლიდერობის ჩვენი სტანდარტების განვითარება ჩვენთვის უაღრესად მნიშვნელოვანია, რადგან ჩვენ უკვე გავცდით პირველი 100 თანამშრომლის ნიშნულს. ჩვენ ვამაყობთ ჩვენი ყოველწლიური ნიჭიერი თანამშრომლების პროგრამით, რომელში გამოვლენილ თანამშრომლებსაც Raisineers-ს ვუწოდებთ და მათში ჩვენ მომავალ ლიდერებს ვხედავთ.

დაკვირვება #4: ტოპ მენეჯერი უნდა იყოს ხელმისაწვდომი და გახსნილი უკუკავშირის მისაღებად

მაქს ფლუეტოტო: რა როლს თამაშობს ტოპ მენეჯმენტი თანამშრომლების იმ ქცევის მისაღწევად, რომელიც კომპანიას სჭირდება?

თამაზ გიორგაძე: უკუკავშირის კულტურა — უკუკავშირი გვაძლევს უდიდეს შესაძლებლობას, ვაჩვენოთ მათ, რომ გვჯერა, მზად ვართ და გვსურს მოვისმინოთ თანამშრომლების გულწრფელი შენიშვნები. ჩვენ ყოველდღიურად ვითხოვთ უკუკავშირის კულტურის მიხედვით მოქმედებას, რასაც ინტენსიურად ვახალისებთ. ჩვენ ასევე 360-გრადუსიანი უკუკავშირიც გვაქვს, რომელიც ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელზე, მათ შორის ტოპ-მენეჯმენტზეა გათვლილი.

ჩვენ ვემხრობით დიდი და ღია ოფისების იდეას, რომელშიც სამივე დამფუძნებელი და ტოპ მენეჯმენტი სხვა თანამშრომლებთან ერთად გვერდიგვერდ მუშაობს, რა დროსაც ყველა ხელმისაწვდომია და ჩართულია ერთიან სამუშაო პროცესში. ხელმძღვანელები ხშირად წინა ხაზზე ვართ. მე ჩემი დროის ძირითად ნაწილს ჩვენს არსებულ და პოტენციურ საბანკო კლიენტებთან ვატარებ არა მხოლოდ იმისთვის, რომ კომპანიის წარმატებაზე ვიზრუნო, არამედ იმისთვის, რომ გავიგო მათი მოთხოვნები და ასეთი სახით მუდმივად გავაუმჯობესო ჩვენი გადაწყვეტები.

დაკვირვება #5: პარტნიორებს და ინვესტორებს შეუძლიათ დაგეხმარონ გამოცდილებისა და შედეგების გაუმჯობესებაში.

მაქს ფლუეტოტო: წარმოვიდგინოთ სცენარი, რომელშიც კარგი იქნებოდა მხარდაჭერის მიღება მსხვილი კომპანიისგან — ასეთ შემთხვევაში რა სახის დახმარების მიღებას ისურვებდით?

თამაზ გიორგაძე: ამას მუდმივად ვაკეთებთ. ჩვენ ხშირად ვთანამშრომლობთ მსხვილ საფინანსო ორგანიზაციებთან, რომლებისთვისაც ინდივიდუალურ გადაწყვეტებს ვქმნით. მათი მოთხოვნები გვეხმარება გავაუმჯობესოთ ჩვენი შეთავაზება.

გარდა ამისა, ჩვენი ინვესტორები, Goldman Sachs და PayPal, კარგი სპარინგ-პარტნიორები არიან, რომლებიც ჩვენს პროდუქტებს კრიტიკული თვალით აფასებენ და განიხილავენ მათი გაუმჯობესების გზებს. ამასთან ერთად, დიდ კომპანიებთან შედარებით ჩვენ ერთი დიდი უპირატესობა გავქვს: ფოკუსირება და სისწრაფე.

მაქს ფლუეტოტო: იმის გათვალისწინებით, სადაც ახლა იმყოფებით, რას შეცვლიდით Raisin-ის დაარსების დროს?

თამაზ გიორგაძე: სწრაფად განვითარებად სტარტაპ გარემოში ზოგჯერ არარეალისტურ მიზნებს ისახავ — საუბრობ გრანდიოზულ ხედვაზე და მომხმარებლებს გრანდიოზულ პროდუქტს პირდები, რომელიც ბაზარზე ნახევარ წელიწადში უნდა გამოჩნდეს. ერთადერთი, რაშიც დაგვაკლდა ძალისხმევა, იყო კადრების წინასწარ აყვანა, რათა შესაძლებელი ყოფილიყო კომპანიის მოთხოვნილებების 6 ან 12 თვის წინსწრებით დაკმაყოფილება. თუ წინასწარ რაღაცებს არ დაგეგმავ, მაშინ თანამშრომლების აყვანის მექანიზმი იზარალებს.